LAS ANTEOJERAS ORGANIZACIONALES

Una de las tensiones conocidas en la práctica y en la literatura sobre comunicación organizacional es la que existe entre comunicación interna y externa. Términos como comunicación integrada o comunicación global, buscan, entre otras cosas, resolver esta tensión. 
Sin embargo, al menos en nuestro contexto empresarial, tenemos la impresión de que esta tensión tiende hoy a agudizarse. En efecto, en la medida en que las organizaciones se han vuelto más expertas en sonreír hacia afuera chirrían más las broncas internas. 
Un ejemplo interesante tiene que ver con la organización del espacio. Como es sabido, muchas empresas están tirando abajo los mostradores. Desde un enfoque centrado en el cliente, se trata de eliminar barreras y permitir una atención personalizada. Nos tocó analizar uno de estos casos en que, tras un complejo trabajo de reingeniería, los mostradores habían sido sustituidos por escritorios, separados a su vez por mamparas. De ese modo el cliente recibía atención realmente personalizada, porque la nueva disposición le garantizaba privacidad. 

Los clientes parecieron apreciar en principio el cambio. Pero internamente el malestar fue intenso: la gente había perdido de vista, literalmente, a sus compañeros. Cada uno había quedado aislado y se sentía como un caballo con anteojeras, para empujar el carro hacia adelante y no distraerse del trabajo. 
Un elemento interesante es que, como era de esperar, la propuesta de reingeniería hablaba reiteradamente de trabajo en equipo, al menos en los papeles. Sin embargo, ningún paso práctico parecía haberse dado en este sentido. Las instancias informales de encuentro disminuyeron y tampoco se habían establecido instancias formales: Vamos a ver cuándo hacemos una reunión, lo que pasa es que andamos con mucho trabajo... 
Entre tanto las mamparas se transformaron en el emblema de la reingeniería. Y por su parte el sindicato empezó a incluir entre sus consignas el no a las mamparas. 
Obviamente, todo esto afectó también la sonrisa externa de la organización... la atención al cliente que se quería mejorar. Comunicación interna y externa quedaron desconectadas e hicieron cortocircuito. Pensar con más detenimiento en ambos aspectos y en su relación tal vez hubiera permitido idear una solución mejor... y más barata, como la siguiente:...

UN INICIO PARADÓJICO

Alguien, a quien en adelante llamare “El ingeniero”  luego de haber efectuado una consulta con un destacado profesional del medio, respecto del cual opinó que no lo había conformado en lo mas mínimo, decidió llevar a cabo una nueva consulta, esta vez por insistencia de una de sus hijas. El consultante era un profesional con notables antecedentes científicos que decidió incursionar hace algunas décadas en la industria química, creando una empresa de fuerte crecimiento, en especial en los últimos años, a partir de la revitalización puesta en juego en dicho sector, una vez superada la crisis que determino la caída de la convertibilidad.
     Algunos años atrás se incorporaron a dicha organización los yernos del ingeniero, quienes se volcaron respectivamente hacia el área de fabricación y ventas. Ambos compartían el hecho de hacer padecido tempranamente la muerte de sus propios padres. Un pariente del ingeniero a quien quería y respetaba, se distancio de este, a raíz de fuertes desavenencias entre ambos. El ingeniero no dejara de recalcar su respeto por la valentía y los “cojones” que puso en evidencia este hombre, al haber tomado esa actitud.
     Los yernos reclamaban infructuosamente un reconocimiento de su labor en el negocio, entendiendo que el tiempo dedicado y los logros obtenidos los habilitaban para ello. No obstante este común denominador, sus posiciones resultaban bastante distintas. El que llamare A, tenia todas las fichas puestas en este negocio y trabajó intensamente para contribuir a su crecimiento. B, por su lado, tenia una posición mas cruda y realista y consideraba que había que aprovechar la situación mientras durara, razón por la cual inicio simultáneamente un emprendimiento personal.
     Participa también del elenco, la hermana del ingeniero, al
personaje más difícil de asir en esta trama. La ambivalencia, es decir la coexistencia de amor y odio hacia una misma persona resulta en un conflicto sumamente difícil de tramitar para quien lo padece. Por ello, una de las formas de esquivarlo consiste en separar el rencor y dirigirlo hacia un tercero, de suerte de preservar el vínculo afectivo con el primero. Muy probablemente la hermana del ingeniero haya sido depositaria de la hostilidad experimentada por los yernos hacia el ingeniero. Por otro lado, ella parecía ser quien incentivaba a éste a vender la organización con el argumento de poder disfrutar en vida del dinero y, de ese modo, evitar que se hiciera realidad el vaticinio de un allegado que en cierta oportunidad le habría manifestado que A y B los iban a perjudicar.
     Detengámonos ahora en la figura del ingeniero. Se trata de un hombre que goza de un merecido prestigio y éxito profesional. Una persona poco accesible, mas bien distante y quizás un tanto parca, poco afecta al trato cálido y amistoso. Sus yernos se dirigen a él como el Ingeniero X (por su apellido), sin siquiera utilizar su nombre de pila. Impresiona como una persona que no necesita del otro y, si puede, se lo hará notar. Aquellas circunstancias de la vida – entre otras una enfermedad que lo tuvo a mal traer- que podrían haberle producido cierta angustia, fueron rápidamente sorteadas, contribuyendo a desarrollar cierta imagen de inconmovible con la que parecía investido.
     En el lugar de haberse visto afectado en aquella oportunidad (la de la enfermedad) por la confrontación con la posibilidad de morir, experimentando la angustiante sensación de finitud que le es correlativa, fueron aquellos que lo rodeaban quienes padecieron esa sensación bajo la forma de angustia e incertidumbre respecto del futuro. Así oímos de la boca de los yernos –y en otro, contexto- aquellas expresiones que cabria haber esperado oír del
ingeniero, luego de haber atravesado aquella situación limite, a saber “No tenemos nada seguro”,“hay que disfrutar de las cosas mientras duren”, etcétera. Por una extraña inversión, la angustia que debería haber padecido el ingeniero surge, en otro contexto, en boca de los yernos, mientras aquel parecía inconmovible.
     El ingeniero no parece necesitar de ellos; se yergue como una figura inaccesible que no dona ni su nombre de pila ni su confianza ni su afecto. La única forma de ganarse su respeto (que no es su afecto) es enfrentándolo –como lo hizo alguna vez aquel pariente-  y resignando la ilusión de tener algún lugar frente a el, lugar que, de todos modos no estaría dispuesto a otorgar.
     Ello produce en el otro una sensación de “no alojamiento”, prescindibilidad y, por tanto, de precariedad en la situación. Muy probablemente eso mismo sea lo que los ternos percibieran frente al pedido que formularan al suegro –permanentemente desoído- de tener una mayor participación en la organización. Pero este efecto no se limita al vínculo familiar/laboral, en donde produce consecuencias en extremo erosivas, sino que también se juega en la relación (transferencial) con el consultor. Efectivamente, el ingeniero se encargo de destacar que la consulta anterior (con aquel otro profesional) no le había parecido satisfactoria y que si volviera a experimenta esa sensación, no dudaría ni un instante en interrumpir la consulta actual. Ello hacia que, del lado del consultor, la escena fuera vivida con una sensación de permanente precariedad y prescindencia, de no tener casi margen de maniobra por cuanto en cualquier momento el vínculo se disolvía.
      En términos generales, toda consulta se estructura en función de cierto malestar, síntoma, problema y obstáculo que no ha podido sortearse con los recursos que se disponía. La persistencia del malestar interroga a quien lo porta y, por ello, supone/ necesita de alguien que pueda darle las respuestas que en vano intento buscar por su cuenta. Ese lugar es el que se le atribuye inicialmente al consultor y por ello este caso resulta ejemplar, precisamente porque ese estructura quedo invertida, es el
ingeniero el que sabe y, por ello, la angustia, la incertidumbre, el no saber que hacer ni como enfrentar la situación quedan del lado del Otro (consultor, yerno, etc). Pero en este caso,
precisamente porque se tomo en cuenta la dimensión transferencial y contratransferencial, se pudo analizar ese malestar que la escena producía y situarlo. Restaba entonces pensar en una maniobra que creara las condiciones para una consulta, produciendo cierto viraje que ubicara el enigma del lado del consultante, habilitando correlativamente un espacio desde el cual poder trabajar sobre la situación.
     Trazadas estas coordenadas de la escena de la consulta, puesto en evidencia el escaso margen de maniobra a que daba lugar, cabria pensar cual hubiera sido la actuación de un profesional que no tuviera en cuenta la perspectiva psicodinámica en juego –como muy probablemente haya sido el caso del primer consultor-. La inversión antes señalada produciría un efecto que empujaría al consultor a actuar ya sea poniendo en juego alguna estrategia conciliatoria, buscando convencer a los jugadores de tomar tal o cual opción que sería la más pertinente, etc. No bien ello fuera expresado, es muy probable que el ingeniero hiciera “no ha lugar” e interrumpiera la continuidad del trabajo, quedando el consultor en una posición similar a la de los yernos demandantes a los que no presta atención alguna.
     Desde esta perspectiva la opción fue intervenir con tranquilidad, pero con firmeza iniciando el trabajo con la frase “es muy probable que ésta sea la última reunión que tengamos o quizás el inicio de una nueva serie”, marcando precisamente esa dimensión paradójica de la escena que sólo encuentra alguna posibilidad de sostenerse en la medida en que sea denunciada y devuelta a su artífice. Esa estrategia, sin expectativa alguna puesta en el resultado, fue la que se puso en práctica y produjo un doble efecto interesante de adhesión y quizás alivio en los yernos y de cierta incomodidad en el ingeniero, que funciono como punto de partida para la reconsideración de la situación

organizacional.
     A menudo con las paradojas sólo se puede operar denunciándolas ya que no tienen resolución en los términos en que son planteadas.
En ese sentido, la estrategia puesta en práctica en este caso apuntó exclusivamente a generar las condiciones para una verdadera consulta.
     Habiendo concluido el desarrollo de los conceptos ligados al campo de la escena y la demanda al consultor, describiré el esquema organizacional que posibilitará visualizar e integrarlos distintos niveles presentes en los procesos organizacionales (nivel del ser, del saber, y del saber hacer) para acceder a una apreciación más abarcativa del acontecer organizacional que nos orientará en la determinación del diagnóstico organizacional.

“UNA EMPRESA A LA DEFENSIVA”

Un empresario del rubro tecnológico relata en una entrevista que su padre había llevado a cabo varios emprendimientos importantes en los cuales terminó siempre estafado por sus socios. Él mismo, por su parte, había montado en el pasado una “exitosa” empresa “A” que comercializaba un servicio proporcionado por otra empresa “B”. La relación entre ambas resultó armónica mientras “B” cumplió con los pagos a “A”. Pero en determinado momento “B” interrumpe los pagos, adeudando  sumas muy importantes a “A”, obligándola a ser liquidada. Una vez más, la estafa.
Esta historia de fraudes y estafas hizo que al encarar un nuevo proyecto colocara en puestos claves y otros de segunda línea a amigos personales y a parientes de éstos, junto con algún empleado suyo histórico, convencido de que, de este modo, estaría al abrigo de cualquier intento de estafa. Así en el sector técnico se encontraba un amigo de toda la vida junto con su hijo y otro amigo del empresario. En la administración, una empleada histórica quien, a su vez, había traído como asistente a su propio hijo y así sucesivamente en los distintos sectores. Así, se fueron tejiendo alianzas al tiempo que surgían celos, envidias y resentimientos entre las distintas áreas de la empresa. Un buen día, harto de tantos enfrentamientos, el empresario reunió a las dos cabezas de las áreas en discordia y a boca de jarro les espetó: “O arreglan este problema entre ustedes o cierro la empresa”.
Por otro lado, siendo la confianza el criterio fundamental que guiaba la incorporación de personal la empresa, la falta de profesionalismo estaba a la orden del día, dificultando seriamente el funcionamiento de la empresa. Como efecto adicional, en lugar de promover relaciones horizontales entre los integrantes de las distintas áreas, estimulando así la articulación de procesos, el empresario favorecía relaciones uno a uno, es decir de cada área hacia él, reforzando así los conflictos entre los distintos departamentos. Como consecuencia de ello, al fracasar la articulación de procesos, se generó una fuerte demanda y dependencia del empresario para la solución de todos los problemas que se generaban en la empresa. Frente a ello, el empresario optó por “refugiarse” en la generación de negocios, aislándose de una organización que –por su propia estructura- requería cada vez más de él. Ello se fue agudizando al punto tal que prácticamente no estaba presente en la empresa, mantenía largas conversaciones telefónicas con sus “empleados de confianza” y atendía los temas comerciales en una confitería localizada a un par de cuadras de ésta. .
Este pequeño fragmento clínico nos permite detectar el modo en que la historia personal –y en este caso también la familiar- configuran una escena inconsciente que condiciona el modo de “construir organización”, afectando en modo pronunciado la viabilidad y determinando una dinámica destructiva de los procesos que en ella tienen lugar.